PZL Mielec
Lockheed Martin podjął zobowiązanie do utrzymania tysięcy miejsc pracy w polskim sektorze lotniczym. PZL Mielec, największy zakład produkcyjny w Lockheed Martin poza USA produkuje śmigłowiec S-70i Black Hawk i samolot M28, zatrudniając 1700 osób, w tym kadrę inżynieryjno-techniczną oraz produkcyjną o najwyższych kwalifikacjach zawodowych. Posiada kompetencje do budowy samolotów oraz prowadzenia lotniczych programów rozwojowych. Firma kładzie nacisk na odpowiednie przygotowanie kadry i zawodowy oraz specjalistyczny rozwój pracowników
- 3T Leadership
- Audyt managerski
THE CHALLENGE
Inwestycje w rozwój managerów nie przekładały się na efekty w zaawansowanej technologicznie produkcji.
Umiejętności z programów korporacyjnych nie były stosowane.
Kierownicy wydziałów produkcyjnych uczestniczyli w programie „5-STAR” i poznali założenia głównych umiejętności menedżerskich. Wyzwaniem było przełożenie tej wiedzy na praktykę w trudnym na co dzień obszarze produkcji.
Koncentracja na bieżących zadaniach i brak czasu na strategię.
Lockeed Martin, jako lider innowacji oczekiwał od dyrektorów ciągłego doskonalenia procesów i strategicznego zarządzania podległymi obszarami. Jednak natłok zadań uniemożliwiał wygospodarowanie odpowiedniej ilości czasu na ten element.
Proste rozwiązania, wysoki zwrot z inwestycji.
Oczekiwany rezultat: realizacja strategicznych projektów i wzrost wskaźników produkcyjnych.
Celem głównym było podniesienie efektywności menedżerskiej w najważniejszych sytuacjach biznesowych i uwolnienie czasu.
- Powiązanie procesów z umiejętnościami
- Trening konkretnych sytuacji
- Precyzyjne plany rozwoju
- Audyt procesów i umiejętności
Trening biznesowy w sytuacjach managera zakończona wymiernym rezultatem, zamiast szkoleń.
Każda godzina w programie przekładała się na widoczny dla Zarządu efekt. Uruchomienie projektów strategicznych wywołało u managerów konieczność uwolnienia czasu motywując ich do stosowania mierzalnych umiejętności managerskich przekładających się na wymierne przyspieszenie działania.
Wszystkie zadania rozwojowe dotyczyły przygotowania managera do rozwiązywania sytuacji prowadzących do osiągania wymiernych rezultatów w projektach i aktualnych procesach- nie było miejsca dla „pustych przebiegów”.
Etapy projektu:
– BUSINESS IMPACT: powiązanie projektu z celami strategicznymi. Wysoki zwrot z inwestycji.
– PROJEKT ROZWIĄZANIA. Określone mierzalne rezultaty programu. Tylko konkretne działania.
– ON THE JOB ASSESSMENT: zbadanie efektywności zakończone raportem. Motywacja do zmiany.
– PROCES ROZWOJU: zakontraktowany z przełożonym na realizację celów rozwojowych. Sens rozwoju.
– KOŃCOWA OCENA UMIEJĘTNOŚCI I REALIZACJI CELÓW: raport progresu. Docenienie progresu.
THE RESULT
Spójny plan strategiczny, wdrożone projekty i wzrost wskaźników produkcyjnych, zaplanowana sukcesja.
SPÓJNY, CYKLICZNIE REALIZOWANY PLAN STRATEGICZNY WYDZIAŁÓW.
10 pełnych planów strategicznych wydziałów produkcyjnych, połączonych w spójny plan rozwoju Firmy.
POWIĄZANIE UMIEJĘTNOŚCI I WZROSTU WSKAŹNIKÓW PRODUKCYJNYCH.
Wdrożenie precyzyjnego systemu oceny „on the job” przyniosło zwiększenie efektywności produkcji poprzez odniesienie umiejętności managerskich do konkretnych sytuacji na wydziałach.
ŚCIEŻKI SUKCESJI POWIĄZANE Z EFEKTEM BIZNESOWYM.
Otwarcie indywidualnych planów rozwoju dla sukcesorów i powiązanie ich z realizowanymi projektami, poprzez zlecanie zadań rozwojowych dotyczących najważniejszych wskaźników.
ZARZĄDZANIE WSKAŹNIKAMI PRODUKCYJNYMI NA KAŻDYM POZIOMIE MANAGERSKIM.
Wydziały są zarządzanie bardziej systematycznie, dzięki regularnej pracy na wskaźnikach biznesowych nie tylko na poziomie dyrektorów ale również kierowników i mistrzów.