Wyzwania sprzedaży w branży farmaceutycznej
Czy problemem jest rynek, czy to, co dzieje się zanim firma na niego wyjdzie?
W farmacji łatwo dziś powiedzieć: „rynek jest trudny”.
I to jest prawda.
Presja refundacyjna. Konkurencja generyczna i biopodobna. Rosnący koszt dotarcia do lekarza. Mniej czasu na wizytę. Więcej kanałów komunikacji. Więcej interesariuszy. Trudniejszy dostęp do decydentów. Coraz bardziej złożone produkty. Coraz mniej oczywistych przewag. Do tego regulatory, compliance, ograniczenia promocji i presja na rentowność.
Można więc zbudować całkiem wygodną narrację: „wyniki nie rosną tak, jak chcemy, bo rynek jest ciężki”.
Tylko że w tej narracji jest jeden problem.
Jeśli dwie firmy działają na podobnym rynku, z podobną grupą lekarzy, z podobnymi ograniczeniami dostępu, a jedna z nich stabilnie zwiększa udział w rynku, a druga tłumaczy się otoczeniem, to prawdopodobnie problemem nie jest wyłącznie rynek.
Część problemu dzieje się dużo wcześniej.
- Zanim przedstawiciel wejdzie do gabinetu.
- Zanim Product Manager pokaże prezentację na cyklówce.
- Zanim RKS pojedzie na wizytę podwójną.
- Zanim GM zobaczy spadek udziału rynkowego.
- Zanim dyrektor sprzedaży zacznie dociskać aktywność.
Dzieje się w procesach
I tu zaczyna się mniej wygodna rozmowa.
Bo o rynku można długo opowiadać. O konkurencji również. O trudnym produkcie też. Ale gdy schodzimy do pytania: „jak dokładnie działa proces, który ma przełożyć strategię marki na zachowanie przedstawiciela i zmianę decyzji lekarza?”, w wielu organizacjach zaczyna się cisza.
Albo jeszcze gorzej: zaczyna się storytelling.
- „Nasi przedstawiciele wiedzą, co mają mówić”.
- „Menedżerowie kontrolują wizyty”.
- „Mamy CRM”.
- „Mamy targety”.
- „Mamy cyklówki”.
- „Mamy prezentacje produktowe”.
- „Mamy coaching w terenie”.
- „Mamy omnichannel”.
No dobrze. Tylko co z tego wynika?
Czy umiemy pokazać, ilu lekarzy na danym terytorium przesunęło się z poziomu niskiej świadomości marki na poziom rozważania produktu?
Czy wiemy, którzy lekarze mają potencjał switchu, a którzy są tylko ładnie wpisani w target?
Czy wiemy, czy przedstawiciel faktycznie diagnozuje potrzeby, czy tylko uprzejmie przechodzi do argumentacji?
Czy wiemy, czy nowa strategia marki jest realizowana na wizytach, czy żyje głównie w prezentacji marketingowej?
Czy RKS rozwija umiejętności sprzedażowe przedstawiciela, czy jedynie pomaga mu „dowieźć wizytę”?
Czy CRM pokazuje realny progres klienta, czy tylko liczbę wizyt?
To są pytania, na które dyrektor sprzedaży i GM potrzebują odpowiedzi. Nie za pół roku. Nie wtedy, gdy rynek już pokaże wynik. Tylko dziś, w trakcie cyklu, kiedy jeszcze można coś zmienić.
1. Kluczowe wyzwania branży farmaceutycznej, czyli co widzą dyrektorzy sprzedaży i GM-owie
Wyzwanie pierwsze: wynik jest twardy, ale spóźniony
Sprzedaż w farmacji jest mierzona. To akurat branża robi dobrze. Dane sprzedażowe, udziały rynkowe, realizacja planu, dynamika, wyniki po regionach, segmentach, produktach, kanałach.
Twarda cyfra jest.
Problem polega na tym, że cyfra sprzedażowa jest wynikiem końcowym. Ona nie mówi, co dokładnie stało się wcześniej w procesie. Nie pokazuje, czy strategia została wdrożona. Nie pokazuje jakości rozmów. Nie pokazuje realnego progresu lekarzy. Nie pokazuje, czy przedstawiciel wykorzystał potencjał terytorium.
Wynik sprzedażowy mówi głównie: „coś już się wydarzyło”.
A zarządzanie sprzedażą powinno odpowiadać na pytanie: „co wydarzy się za chwilę i czy możemy jeszcze na to wpłynąć?”.
To jest pierwszy paradoks farmacji. Firmy mają dużo danych sprzedażowych, ale nadal mają za mało danych zarządczych.
GM widzi spadek udziału w rynku. Dyrektor sprzedaży widzi, że region nie dowozi. RKS widzi, że przedstawiciel „robi aktywności”. Product Manager widzi, że materiały zostały przekazane. Tylko nikt nie widzi z wystarczającą precyzją, czy zmieniła się percepcja klienta.
A przecież właśnie o to chodzi w promocji.
- Nie o wizytę.
- Nie o prezentację.
- Nie o cyklówkę.
- Nie o CRM.
- Nie o liczbę kontaktów.
Chodzi o zmianę decyzji lub przynajmniej przesunięcie klienta w procesie decyzyjnym.
Jeśli tego nie mierzymy, to mamy pozorną kontrolę.
Wyzwanie drugie: strategia marki wygląda dobrze na slajdach, ale nie dojeżdża w teren
To jeden z najbardziej klasycznych problemów farmacji.
Marketing przygotowuje strategię marki. Często bardzo solidną. Jest analiza rynku. Są przewagi. Są badania. Są potrzeby pacjentów i lekarzy. Są kluczowe komunikaty. Jest prezentacja produktowa. Czasem 40 slajdów, czasem 80, czasem ponad 100.
Potem odbywa się cyklówka.
Przedstawiciele słuchają. Product Manager tłumaczy. Medical doprecyzowuje. Sprzedaż zadaje pytania. Czasem jest test wiedzy. Czasem są ćwiczenia. Czasem jest krótka symulacja.
A potem przedstawiciel idzie do lekarza i mówi „swoje”.
I zaczyna się klasyczne pytanie: dlaczego?
Najprostsza odpowiedź brzmi: „bo przedstawiciele się nie starają”.
Wygodna. Ale zwykle nieprawdziwa albo przynajmniej bardzo niepełna.
Problem najczęściej leży w tym, że strategia marki nie została przełożona na proces rozmowy promocyjnej. Prezentacja produktowa nie jest jeszcze rozmową. Wiedza o produkcie nie jest jeszcze argumentacją. Opis badania nie jest jeszcze odpowiedzią na potrzebę lekarza. Lista przewag nie jest jeszcze językiem korzyści. A komunikat marketingowy nie jest jeszcze zdaniem, które przedstawiciel potrafi naturalnie powiedzieć w gabinecie.
W praktyce pomiędzy strategią marki a wizytą promocyjną trzeba wykonać kilka bardzo konkretnych operacji:
- wybrać najważniejsze informacje,
- przełożyć je na argumenty,
- powiązać argumenty z potrzebami lekarza,
- przygotować pytania diagnozujące te potrzeby,
- przewidzieć typowe obiekcje,
- przygotować kontrargumentację,
- przećwiczyć rozmowę w realistycznych warunkach,
- sprawdzić, czy przedstawiciel potrafi to zastosować,
- monitorować, czy robi to w terenie.
Jeśli tego procesu nie ma, to przedstawiciel musi sam wykonać tę pracę.
A potem organizacja dziwi się, że każdy zrobił to inaczej.
Wyzwanie trzecie: dużo aktywności, mało dowodów progresu
W farmacji aktywność jest zwykle dobrze pilnowana.
Liczba wizyt. Pokrycie targetu. Częstotliwość. Dni w terenie. Wizyty podwójne. Udział w konferencjach. Spotkania. Materiały. Follow-upy.
I to nie jest złe. Aktywność jest potrzebna. Bez aktywności nie ma sprzedaży.
Problem zaczyna się wtedy, gdy aktywność zastępuje efektywność.
- Przedstawiciel był u wszystkich kluczowych lekarzy. Tylko ilu z nich zmieniło poziom świadomości marki?
- Odbył właściwą liczbę wizyt. Tylko ilu lekarzy przeszło z „znam produkt” do „rozważam zastosowanie”?
- Zrealizował plan kontaktów. Tylko u ilu klientów pojawiła się realna zmiana w argumentacji?
- Był na konferencji. Tylko ilu wartościowych klientów przesunął do kolejnego kroku?
- RKS odbył wizyty podwójne. Tylko które umiejętności przedstawiciela wzrosły?
Bez odpowiedzi na te pytania zarządzanie sprzedażą staje się zarządzaniem ruchem.
Dużo się dzieje. Ludzie pracują. Kalendarze są pełne. CRM coś pokazuje. Tylko wynik niekoniecznie rośnie.
Wtedy pojawia się frustracja zarządcza: „Przecież tyle robimy. Dlaczego tego nie widać w sprzedaży?”.
Bo sama aktywność nie jest dowodem zmiany rynku.
Wyzwanie czwarte: terytorium jest obsługiwane, ale niekoniecznie zarządzane
Zarządzanie terytorium sprzedaży to w farmacji jeden z najbardziej niedocenionych procesów.
Teoretycznie wszyscy wiedzą, że terytorium jest ważne. Przedstawiciel ma target. Ma listę lekarzy. Ma plan wizyt. Ma priorytety. Ma dane sprzedażowe. Czasem ma potencjałowość klientów.
Tylko że bardzo często realne zarządzanie terytorium sprowadza się do rozmowy: „Co tam słychać na terenie?”.
Zwykle logicznymi. Czasem nawet ciekawymi.
Tylko że historie nie są analizą terytorium.
Analiza terytorium powinna odpowiedzieć na pytania:
- jaki jest potencjał każdego kluczowego klienta,
- jaki jest obecny poziom świadomości i przekonania do marki,
- jaki progres nastąpił w ostatnim cyklu,
- którzy lekarze są „do ruszenia”,
- którzy są wysokopotencjałowi, ale zablokowani,
- które obiekcje najczęściej zatrzymują zmianę,
- które argumenty działają, a które nie,
- gdzie przedstawiciel powinien alokować czas,
- gdzie nie powinien go już tracić.
Bez takiej analizy przedstawiciel może bardzo sumiennie pracować na źle wybranych klientach.
A to jest jeden z najdroższych błędów sprzedażowych.
Bo koszt wizyty u lekarza, który nie ma potencjału zmiany, jest nie tylko kosztem samej wizyty. Jest też utraconym czasem wizyty u lekarza, który mógł zmienić decyzję.
Wyzwanie piąte: rozmowa promocyjna jest standardem na papierze
Farmacja historycznie miała mocny standard wizyty. To jest jeden z jasnych punktów branży. Wiele firm potrafiło przez lata uczyć przedstawicieli struktury rozmowy, zadawania pytań, argumentacji, zamknięcia, pracy z obiekcjami.
Tylko że dziś standard na papierze nie wystarcza.
Produkty są trudniejsze. Lekarze mają mniej czasu. Konkurencja mówi podobnym językiem. Przewagi są mniej oczywiste. Dostęp do lekarza bywa ograniczony. Kanały komunikacji się rozwarstwiają. Część kontaktów odbywa się cyfrowo, część bezpośrednio, część podczas wydarzeń, część przez materiały edukacyjne.
W takich warunkach rozmowa promocyjna nie może być recytacją. Musi być interakcją.
I tu pojawia się problem. W wielu audytach sprzedażowych przedstawiciele wypadają lepiej w jednostronnym przekazie niż w reakcji na klienta. Czyli potrafią powiedzieć argument. Gorzej, gdy lekarz odpowie inaczej niż zakładał skrypt.
Słabsze obszary są zwykle powtarzalne:
- diagnoza potrzeb,
- pogłębianie wypowiedzi lekarza,
- łączenie potrzeby z przewagą,
- język korzyści,
- radzenie sobie z obiekcjami,
- zamykanie rozmowy konkretnym kolejnym krokiem.
Czyli nie problem „czy przedstawiciel zna produkt”.
Tylko problem: czy potrafi poprowadzić rozmowę, w której produkt staje się odpowiedzią na konkretny problem konkretnego lekarza.
To jest zasadnicza różnica.
Wyzwanie szóste: RKS jest aktywny, ale jego wpływ na wynik bywa niewidoczny
W wielu firmach RKS pracuje ciężko. Jeździ w teren. Robi wizyty podwójne. Rozmawia z przedstawicielami. Pilnuje aktywności. Uczestniczy w spotkaniach. Raportuje. Czasem sam pomaga w trudnych wizytach.
Tylko znów: co z tego wynika?
Najważniejszą rolą menedżera sprzedaży nie jest bycie bardziej doświadczonym przedstawicielem.
Nie jest też bycie kontrolerem aktywności.
Najważniejszą rolą RKS jest podnoszenie efektywności pracy przedstawicieli.
- Czyli jeśli przedstawiciel ma problem z diagnozą potrzeb, po pracy z RKS powinien diagnozować lepiej.
- Jeśli nie radzi sobie z obiekcją, powinien mieć przećwiczony konkretny sposób odpowiedzi.
- Jeśli źle alokuje czas w terytorium, powinien zmienić priorytety.
- Jeśli nie realizuje strategii marki, powinien dostać precyzyjny feedback i trening.
W praktyce wielu kierowników ma problem z pokazaniem, czym różni się słaba diagnoza od dobrej. Potrafią powiedzieć: „musisz lepiej badać potrzeby”. Tylko to nie jest feedback. To jest intencja.
Feedback powinien bazować na faktach, najlepiej na cytatach z rozmowy. Powinien pokazywać, jaki element standardu nie został wykonany, jak powinien brzmieć lepszy wariant i co przedstawiciel ma przećwiczyć przed kolejną wizytą.
Bez tego wizyta podwójna zamienia się w objazd terenu.
Męczący. Czasochłonny. Czasem potrzebny. Ale niekoniecznie rozwojowy.
Wyzwanie siódme: omnichannel rośnie, ale nie rozwiązuje braku procesu
W farmacji dużo mówi się dziś o omnichannel.
I słusznie.
Lekarz nie żyje wyłącznie w gabinecie. Ma kontakt z treściami cyfrowymi, webinarami, mailingami, portalami, konferencjami, MSL-ami, przedstawicielami, materiałami edukacyjnymi.
Problem w tym, że omnichannel nie naprawi niedojrzałości procesu komunikacji.
- Jeśli firma nie wie, jakie są kluczowe potrzeby klientów, to będzie personalizować chaos.
- Jeśli nie wie, które przewagi mają zmieniać decyzję lekarza, to będzie dystrybuować treści bez hierarchii.
- Jeśli nie wie, jaki jest kolejny krok klienta, to automatyzacja tylko przyspieszy przypadkowość.
- Jeśli CRM nie ma dobrych danych, AI będzie produkować eleganckie rekomendacje na słabym fundamencie.
- Jeśli sprzedaż i marketing nie mają wspólnego procesu, omnichannel stanie się kolejnym projektem „gdzieś obok”.
To jest ważne, bo wiele firm próbuje przeskoczyć z poziomu słabego procesu od razu do technologii.
Najpierw kupujemy narzędzie.
Potem próbujemy zmusić ludzi do korzystania.
Potem dziwimy się, że CRM jest notatnikiem, a omnichannel serią nieskoordynowanych aktywności.
Technologia nie zastępuje procesu.
Ona wzmacnia to, co już istnieje. Jeśli istnieje chaos, technologia wzmacnia chaos
Wyzwanie ósme: presja rynkowa rośnie, a wewnętrzne przecieki pozostają niewidoczne
Zewnętrzne wyzwania branży są realne.
Pricing i access stają się coraz trudniejsze. Konkurencja leków generycznych i biosimilarów zwiększa presję. Patent cliff wymusza szybsze myślenie o portfelu. Lekarze są przeciążeni komunikacją. Płatnicy i decydenci zakupowi są coraz ważniejsi. W wielu obszarach klinicznych rośnie złożoność danych.
Ale właśnie dlatego niedojrzałość procesów sprzedażowych staje się droższa niż wcześniej.
Przy łatwym rynku można wiele przykryć aktywnością.
Przy trudnym rynku każde pęknięcie procesu zaczyna kosztować.
- Słaba analiza terytorium kosztuje utracony potencjał.
- Słaba rozmowa promocyjna kosztuje niewykorzystaną wizytę.
- Słabe wdrożenie strategii kosztuje rozmycie przekazu marki.
- Słaby feedback RKS kosztuje utrzymanie niskiego poziomu umiejętności.
- Słaby CRM kosztuje brak pamięci organizacyjnej.
- Słaby proces konferencyjny kosztuje niewykorzystany dostęp do klientów.
- Słaba współpraca marketingu i sprzedaży kosztuje strategię, która nie zmienia rynku.
To są przecieki. Czasem pojedynczo niewidoczne. Razem potrafią robić kilkanaście procent różnicy w wynikach.
2. Mechanizmy przyczyn tych wyzwań od strony procesowej
Mechanizm pierwszy: mylenie rezultatu procesu z procesem
To podstawowy błąd zarządczy.
Sprzedaż jest rezultatem wielu procesów. Nie jest jednym procesem.
Na wynik wpływa: analiza rynku, strategia komunikacji, targetowanie, planowanie sprzedaży, wdrożenie strategii do zespołu, zarządzanie terytorium, rozmowa promocyjna, promocja konferencyjna, zarządzanie efektywnością, rozwój przedstawicieli, CRM i zarządzanie wiedzą o klientach, praca z KOL-ami, market access, działania medyczne, jakość produktu, portfolio, refundacja, dostępność.
Jeśli firma rozlicza wszystko głównie przez wynik końcowy, to popełnia uproszczenie. Wynik jest ważny, ale nie tłumaczy mechanizmu.
To tak, jakby kontrolować zdrowie firmy wyłącznie przez pomiar temperatury. Temperatura jest konkretna. Twarda. Łatwa do odczytania. Ale nie mówi, dlaczego organizm choruje ani czy zachoruje za miesiąc.
W sprzedaży farmaceutycznej potrzebne są wskaźniki wyprzedzające.
Nie tylko „ile sprzedaliśmy?”.
Również:
- ilu klientów przesunęło się w świadomości marki,
- ilu lekarzy zmieniło poziom przekonania,
- jaka część targetu ma aktualną diagnozę potrzeb,
- jaki procent rozmów zawierał właściwą diagnozę,
- jaki procent przedstawicieli stosuje kluczową argumentację,
- jaki procent wizyt kończy się konkretnym kolejnym krokiem,
- jakie obiekcje blokują switch,
- które argumenty działają w danych segmentach,
- jak zmienia się poziom umiejętności przedstawicieli.
Bez tego dyrektor sprzedaży zarządza głównie lusterkiem wstecznym.
Mechanizm drugi: brak definicji produktów procesów
Proces ma sens wtedy, gdy dostarcza konkretny produkt.
Nie produkt w sensie leku. Produkt procesu.
Produktem analizy rynku nie jest „wiedza o rynku”. To za ogólne. Produktem powinien być raport, który pokazuje potrzeby klientów, przewagi konkurencji, przewagi komunikacyjne, potencjały segmentów i rekomendacje dla strategii.
Produktem strategii komunikacji nie jest „prezentacja marki”. Produktem powinien być plan komunikacji: do kogo mówimy, w jakim kanale, jaką przewagą, jakim argumentem, wobec jakiej potrzeby, w jakiej kolejności.
Produktem wdrożenia strategii do sprzedaży nie jest „odbyta cyklówka”. Produktem powinien być zespół, który potrafi zastosować argumentację w rozmowie.
Produktem zarządzania terytorium nie jest „omówienie regionu”. Produktem powinien być plan taktyczny dla klientów o najwyższym potencjale.
Produktem wizyty podwójnej nie jest „wspólna wizyta”. Produktem powinien być feedback i konkretne zadanie rozwojowe dla przedstawiciela.
Produktem CRM nie jest „uzupełniona notatka”. Produktem powinien być użyteczny zapis statusu klienta, potrzeb, obiekcji, kolejnego kroku i progresu.
Gdy produkty procesów nie są zdefiniowane, firma zaczyna rozliczać działania zamiast rezultatów.
A wtedy pojawia się klasyka:
- prezentacja przygotowana,
- cyklówka zrealizowana,
- wizyty odbyte,
- CRM uzupełniony,
- konferencja obsłużona,
- RKS był w terenie.
Tylko nie wiadomo, czy organizacja przesunęła rynek.
Mechanizm trzeci: brak ciągu wartości między marketingiem a sprzedażą
W wielu firmach farmaceutycznych marketing i sprzedaż formalnie współpracują. W praktyce jednak działają jak dwa światy połączone spotkaniami.
Marketing mówi: „przekazaliśmy strategię”.
Sprzedaż mówi: „to nie działa w terenie”.
Marketing mówi: „przedstawiciele nie trzymają przekazu”.
Sprzedaż mówi: „materiały są zbyt teoretyczne”.
Product Manager mówi: „oni tego nie sprzedają”.
Przedstawiciel mówi: „lekarz tak nie rozmawia”.
I każdy ma trochę racji.
Problem polega na tym, że brakuje procesu tłumaczenia strategii na rozmowę.
Nie spotkania. Procesu.
Taki proces powinien mieć kroki:
- wybór priorytetowych przewag marki,
- mapowanie ich do konkretnych potrzeb klientów,
- przygotowanie pytań diagnozujących
- przełożenie danych medycznych na argumenty,
- przygotowanie języka korzyści,
- zbudowanie wariantów rozmowy dla segmentów,
- opracowanie kontrargumentacji,
- trening rozmów,
- certyfikację lub pomiar gotowości,
- monitoring użycia w terenie,
- zbieranie informacji zwrotnej z rynku,
- korektę argumentacji.
Jeśli tego nie ma, to organizacja działa metodą „przekażmy wiedzę i liczmy, że ludzie sami ją dobrze zastosują”.
To nie jest proces. To nadzieja.
Mechanizm czwarty: CRM jako kalkulator aktywności, nie system wiedzy o kliencie
CRM w farmacji powinien być pamięcią procesu promocji i edukacji medycznej.
Powinien pokazywać:
jaki jest potencjał klienta,
jaki jest aktualny status relacji,
jakie potrzeby zostały zdiagnozowane,
jakie obiekcje się pojawiły,
jakie argumenty były użyte,
jaki jest kolejny krok,
jaki progres nastąpił od poprzedniej wizyty,
jakie działania marketingowe dotarły do klienta,
co powinien zrobić przedstawiciel, RKS lub marketing.
W praktyce CRM zbyt często jest systemem do raportowania aktywności.
- Byłem.
- Rozmawiałem.
- Zostawiłem materiał.
- Planowana kolejna wizyta.
- Komentarz: „lekarz zainteresowany”.
To nie jest zarządzanie relacją. To administracja wizytami.
A gdy CRM jest słaby, firma traci pamięć. Nowy przedstawiciel zaczyna od zera. RKS opiera się na deklaracjach. Product Manager nie widzi realnych obiekcji. Dyrektor sprzedaży nie wie, czy strategia działa. GM widzi dopiero wynik.
Wtedy organizacja staje się zależna od prywatnej wiedzy ludzi.
A prywatna wiedza ludzi ma jedną wadę: odchodzi razem z nimi.
Mechanizm piąty: menedżerowie monitorują, zanim dobrze postawią cele
W zarządzaniu efektywnością częsty błąd polega na tym, że menedżerowie zaczynają od monitorowania.
Sprawdzają, czy przedstawiciel zrobił wizyty.
Czy wypełnił CRM.
Czy był u klientów.
Czy dowozi plan.
Czy zrealizował aktywności.
Tylko monitoring jest późnym krokiem procesu.
Wcześniej powinna być analiza, diagnoza nieefektywności, wybór priorytetu i postawienie dobrego celu.
- Jeśli przedstawiciel słabo pracuje z obiekcjami, celem nie powinno być „zwiększyć sprzedaż”.
- Jeśli źle dobiera klientów w terytorium, celem nie powinno być „zrobić 100% wizyt”.
- Jeśli nie stosuje strategii marki, celem nie powinno być „poprawić argumentację”.
To są hasła.
Dobry cel powinien dotyczyć konkretnej zmiany w zachowaniu lub konkretnym wskaźniku procesu.
Przykład:
„Do końca cyklu przedstawiciel przeprowadzi pełną diagnozę potrzeby X u 30 lekarzy z segmentu A, zapisując w CRM status potrzeby, główną obiekcję i kolejny krok; na minimum 20 wizytach zastosuje pytanie otwierające i pogłębiające zgodne ze standardem”.
To brzmi mniej efektownie niż „zwiększyć sprzedaż”.
Ale tym da się zarządzać.
Menedżer może to sprawdzić.
Przedstawiciel wie, co robić.
Marketing dostaje dane.
Dyrektor sprzedaży widzi progres.
GM ma wskaźnik wyprzedzający.
Mechanizm szósty: rozwój ludzi jest oderwany od procesu sprzedaży
Szkolenia w farmacji są częste. Cyklówki są częste. Spotkania produktowe są częste. Warsztaty sprzedażowe też się zdarzają.
Ale rozwój ludzi często nadal działa jak osobny świat.
Tu jest szkolenie.
Tam jest sprzedaż.
Tu jest model rozmowy.
Tam jest realny lekarz.
Tu jest teoria.
Tam jest presja czasu, obiekcja, konkurencja i zmęczony specjalista.
Skuteczny rozwój przedstawicieli nie polega na tym, że „byli na szkoleniu”.
Polega na tym, że wzrósł poziom ich umiejętności w krytycznych punktach procesu sprzedaży.
Czyli:
- lepiej diagnozują potrzeby,
- lepiej rozpoznają potencjał,
- lepiej łączą argument z potrzebą,
- lepiej reagują na obiekcję,
- lepiej zamykają rozmowę,
- lepiej planują kolejny krok,
- lepiej pracują z danymi w CRM.
Jeśli firma nie ma skali oceny tych umiejętności, nie mierzy progresu. Jeśli nie mierzy progresu, nie wie, czy rozwój działa. Jeśli nie wie, czy rozwój działa, budżet szkoleniowy staje się kosztem, a nie inwestycją.
I wtedy pojawia się klasyczne zdanie: „szkoliliśmy ich już z tego”.
No dobrze. Szkoliliście.
Ale czy oni to potrafią?
Mechanizm siódmy: promocja konferencyjna jest traktowana jak logistyka
Konferencje w farmacji mają duży potencjał. Lekarze są w jednym miejscu. Często bardziej otwarci na wiedzę. Pojawia się kontekst merytoryczny. Można budować relacje, rozpoznawać potrzeby, inicjować rozmowy, wspierać KOL-i, wzmacniać świadomość marki.
A jednak w wielu firmach proces konferencyjny sprowadza się do logistyki.
Stoisko jest.
Materiały są.
Roll-up jest.
Kwiatki są.
Lista obecności jest.
Przedstawiciele są.
Tylko nie ma odpowiedzi na pytanie: co dokładnie ma się wydarzyć z klientem podczas tej konferencji?
- Z kim rozmawiamy?
- Gdzie rozmawiamy?
- Kiedy rozmawiamy?
- Jak zaczynamy rozmowę?
- Jak wykorzystujemy tematykę wykładów?
- Jak łączymy treść merytoryczną z potrzebą lekarza?
- Jak zapisujemy wnioski?
- Jaki jest follow-up po konferencji?
- Jak mierzymy skuteczność wydarzenia?
Bez tego konferencja jest drogim miejscem przypadkowych kontaktów.
Mechanizm ósmy: organizacja rozwija narzędzia, zanim uporządkuje procesy
To szczególnie ważne dziś, w czasie AI i automatyzacji.
Firmy chcą lepiej segmentować.
Lepiej targetować.
Lepiej personalizować.
Lepiej rekomendować kolejne działania.
Lepiej wykorzystywać dane.
Lepiej prowadzić omnichannel.
Tylko że każda z tych ambicji wymaga dojrzałego procesu.
- AI nie zbuduje sensownej rekomendacji, jeśli nie ma dobrej definicji progresu klienta.
- Omnichannel nie będzie skuteczny, jeśli nie wiadomo, jaki jest priorytet komunikacyjny marki.
- CRM nie pomoże RKS-owi, jeśli dane są nieporównywalne.
- Dashboard nie pomoże GM-owi, jeśli pokazuje głównie aktywności i sprzedaż, a nie wskaźniki wyprzedzające.
To jest typowa pułapka digitalizacji: narzędzie dostaje odpowiedzialność za problem, który jest procesowy.
A potem mówimy: „system się nie przyjął”.
System się nie przyjął, bo nie było jasne, jaką wartość miał dostarczyć w procesie.
3. Co zrobić dzisiaj: kluczowe kroki wdrożenia zarządzania procesowego
Zarządzanie procesowe w sprzedaży farmaceutycznej nie powinno zaczynać się od wielkiego projektu dokumentacyjnego.
Nie chodzi o to, żeby opisać wszystkie procedury.
Nie chodzi o to, żeby stworzyć setki map w BPMN.
Nie chodzi o to, żeby ludzie klikali więcej w systemie.
Nie chodzi o to, żeby powołać kolejną funkcję kontrolną.
Chodzi o odzyskanie sterowności.
Czyli o to, żeby GM i dyrektor sprzedaży wiedzieli:
- które procesy naprawdę wpływają na wynik,
- jak dojrzałe są te procesy,
- gdzie są białe plamy,
- jakie wskaźniki wyprzedzające trzeba monitorować,
- które działania poprawią wynik,
- kto jest właścicielem procesu,
- jak wdrożyć zmianę w praktyce,
- jak sprawdzić, czy zmiana działa.
Krok pierwszy: zbuduj mapę procesów sprzedaży i marketingu na poziomie L1
Zacznij od poziomu zarządczego, nie od detali.
W farmaceutycznym obszarze sprzedaży i marketingu mapa powinna objąć przynajmniej następujące procesy:
analiza i rozumienie rynku,
strategia komunikacji marki,
targetowanie i segmentacja,
planowanie sprzedaży,
wdrożenie strategii do zespołu promocyjnego,
zarządzanie terytorium,
rozmowa promocyjna,
promocja konferencyjna,
zarządzanie KOL-ami i interesariuszami,
zarządzanie efektywnością sprzedaży,
rozwój umiejętności przedstawicieli,
CRM i zarządzanie wiedzą o klientach,
customer journey / ścieżka klienta.
Nie wszystkie firmy muszą mieć od razu każdy proces rozwinięty na wysokim poziomie. Ale każdy GM powinien wiedzieć, które z nich są dojrzałe, a które są białą plamą.
Tu warto zastosować prostą skalę dojrzałości:.
- 1 - proces ad hoc: każdy robi po swojemu,
- 2 - proces powtarzalny: coś się dzieje regularnie, ale jakość jest zmienna,
- 3 - proces zdefiniowany: wiadomo, jakie są kroki i produkty procesu,
- 4 - proces mierzony: są wskaźniki rezultatu i jakości,
- 5 - proces optymalizowany: firma cyklicznie poprawia wynik procesu.
Już samo naniesienie tych ocen na mapę daje często brutalny obraz.
Produkcja, compliance i podstawowa sprzedaż mogą wyglądać przyzwoicie. Ale analiza rynku, wdrożenie strategii, rozwój ludzi, CRM, konferencje i zarządzanie terytorium świecą się na czerwono.
I nagle widać, dlaczego wyniki nie są przewidywalne.
Krok drugi: zdefiniuj produkty procesów
Dla każdego kluczowego procesu trzeba odpowiedzieć na pytanie: co ten proces ma dostarczyć?
Nie „co robimy?”.
Tylko „co ma powstać?”.
Przykłady:
- Analiza rynku dostarcza raport potrzeb, przewag konkurencji, przewag komunikacyjnych i trendów decyzyjnych.
- Strategia komunikacji dostarcza mapę priorytetowych potrzeb, argumentów, kanałów, segmentów i kolejności komunikacji.
- Wdrożenie strategii dostarcza gotowość przedstawicieli do prowadzenia rozmów zgodnych ze strategią.
- Zarządzanie terytorium dostarcza plan taktyczny pracy na klientach o najwyższym potencjale.
- Rozmowa promocyjna dostarcza zmianę percepcji klienta i konkretny kolejny krok.
- Wizyta podwójna dostarcza feedback oraz zadanie rozwojowe.
- CRM dostarcza aktualny status klienta i dane do decyzji sprzedażowych.
- Promocja konferencyjna dostarcza progres relacji i wiedzy o klientach, nie tylko obecność firmy na wydarzeniu.
Bez produktów procesów nie da się zbudować dobrych wskaźników.
Krok trzeci: ustal wskaźniki wyprzedzające
To jest sedno.
Jeśli firma chce przewidywać wynik, musi mierzyć to, co wynik tworzy.
Dla sprzedaży farmaceutycznej wskaźniki wyprzedzające mogą obejmować:
- procent targetu z aktualną diagnozą potrzeb,
- procent klientów z określonym poziomem świadomości marki,
- liczbę klientów przesuniętych o poziom w lejku przekonania,
- procent klientów z określoną główną obiekcją,
- procent wizyt z pełną diagnozą potrzeby,
- procent wizyt z zastosowaniem priorytetowej argumentacji,
- procent wizyt zakończonych konkretnym kolejnym krokiem,
- jakość notatek CRM,
- procent przedstawicieli zaliczających symulację rozmowy,
- progres poziomu umiejętności przedstawicieli,
- procent wizyt podwójnych zakończonych konkretnym feedbackiem,
- liczbę klientów wysokopotencjałowych z planem taktycznym,
- konwersję działań konferencyjnych na kolejne kontakty.
To są wskaźniki, które mówią, czy proces pracuje na przyszły wynik.
Nie zastępują sprzedaży. Sprzedaż nadal jest ostatecznym rezultatem. Ale bez nich organizacja nie wie, co robić, gdy wynik zaczyna się psuć.
Krok czwarty: wybierz 2-3 procesy krytyczne, a nie naprawiaj wszystkiego naraz
Najczęstszy błąd we wdrażaniu zarządzania procesowego to zbyt szeroki start.
Firma chce uporządkować wszystko. Powstają zespoły. Warsztaty. Mapy. Tabele. Statusy. Dokumenty. Po kilku miesiącach wszyscy są zmęczeni, a w terenie nie zmieniło się prawie nic.
Nie tędy droga.
W sprzedaży farmaceutycznej zwykle warto zacząć od trzech procesów:
ZARZĄDZANIE TERYTORIUM,
ROZMOWA PROMOCYJNA,
ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ RKS.
Dlaczego od nich?
- Bo są blisko wyniku.
- Bo mają bezpośredni wpływ na aktywność przedstawicieli.
- Bo szybko pokazują, czy strategia działa.
- Bo można je obserwować.
- Bo można je mierzyć.
- Bo poprawa tych procesów daje szybki sygnał biznesowy.
Dopiero potem warto mocniej przebudowywać CRM, konferencje, omnichannel, customer journey czy bardziej zaawansowane procesy KOL management.
Krok piąty: przełóż strategię marki na manual rozmowy, nie tylko prezentację
Każda wymagająca marka powinna mieć praktyczny „core” rozmowy.
Nie kolejny brand book.
Nie kolejne 80 slajdów.
Nie katalog wszystkich danych.
Tylko narzędzie, które przedstawiciel może przełożyć na rozmowę.
Taki manual powinien zawierać:
- priorytetowe potrzeby lekarza,
- pytania do diagnozy tych potrzeb,
- pytania do diagnozy tych potrzeb,
- kluczowe przewagi produktu,
- argumenty w języku rozmowy,
- powiązanie cecha — przewaga — korzyść,
- typowe obiekcje,
- rekomendowane kontrargumenty,
- warianty rozmowy dla segmentów klientów,
- przykładowe otwarcia,
- przykładowe zamknięcia,
- kolejne kroki po wizycie.
Dopiero wtedy Product Manager może powiedzieć: „wdrożyliśmy strategię do sprzedaży”.
Wcześniej co najwyżej ją zaprezentował.
Krok szósty: zbuduj trening rozmów, nie tylko szkolenie produktowe
Przedstawiciel nie nauczy się rozmowy od słuchania prezentacji.
Może zrozumieć produkt. Może zapamiętać dane. Może nawet zdać test wiedzy. Ale rozmowa wymaga ćwiczenia.
Trening powinien obejmować realistyczne scenariusze
- lekarz obojętny,
- lekarz lojalny wobec konkurencji,
- lekarz zainteresowany, ale z obiekcją,
- lekarz z małą ilością czasu,
- lekarz z konkretną potrzebą kliniczną,
- lekarz kwestionujący przewagę,
- lekarz oczekujący danych,
- lekarz decydujący w procesie szpitalnym,
- farmaceuta w kanale aptecznym,
- KOL z wysoką świadomością merytoryczną.
Każdy przedstawiciel powinien mówić. Nie tylko słuchać, jak mówi trener albo dwóch ochotników.
I każdy powinien dostać feedback według tego samego standardu.
Wtedy firma wie, czy argumentacja jest gotowa do wyjścia w teren.
Krok siódmy: zmień rolę RKS z kontrolera aktywności na właściciela wzrostu efektywności
RKS powinien mieć własny proces zarządzania efektywnością.
Nie tylko plan wizyt podwójnych.
Nie tylko kontrolę targetu.
Nie tylko raportowanie aktywności.
Proces RKS powinien obejmować:
- analizę terytorium przedstawiciela,
- diagnozę głównych nieefektywności,
- wybór priorytetu na cykl,
- postawienie celu rozwojowo-sprzedażowego,
- monitoring wykonania,
- obserwację rozmów,
- feedback oparty na faktach,
- trening konkretnej umiejętności,
- rozliczenie progresu,
- wnioski na kolejny cykl.
W takim modelu RKS przestaje być „Senior Repem”.
Staje się menedżerem procesu.
To wymaga przygotowania. Wielu kierowników nie potrafi tego robić intuicyjnie. I nie ma powodu, żeby potrafili. Jeśli firma chce, żeby RKS rozwijał umiejętności sprzedażowe, musi mu dać standard, skalę oceny i narzędzia feedbacku.
Krok ósmy: przebuduj CRM wokół progresu klienta
CRM powinien przestać być miejscem, do którego wpisuje się „byłem i rozmawiałem”.
Powinien stać się narzędziem decyzji.
Minimalny standard danych powinien obejmować:
- status klienta,
- potencjał,
- aktualny poziom świadomości marki,
- główną potrzebę,
- główną obiekcję,
- ostatnio użyty argument,
- reakcję klienta,
- kolejny krok,
- termin kolejnego kroku,
- wniosek dla terytorium.
To nie muszą być długie opisy. W wielu przypadkach lepsze są pola wyboru, skale i krótkie notatki niż eseje, których nikt nie czyta.
Dobrze zaprojektowany CRM powinien pomagać przedstawicielowi, RKS-owi, marketingowi i dyrektorowi sprzedaży.
Jeśli pomaga tylko centrali kontrolować liczbę wizyt, przedstawiciele będą traktować go jak biurokrację.
I będą mieli rację.
Krok dziewiąty: połącz projekty sprzedażowe ze wskaźnikami procesów
Każdy projekt sprzedażowy powinien odpowiadać na pytanie: który proces usprawniamy i jaki wskaźnik ma się zmienić?
Wdrożenie CRM?
Jaki wskaźnik rozmowy, terytorium lub wiedzy o kliencie poprawi?
Nowa cyklówka?
Jaki procent przedstawicieli ma poprawnie stosować argumentację?
Nowy program konferencyjny?
Jaki progres klientów ma być efektem?
Nowe szkolenie RKS?
Jaki element feedbacku lub rozwoju przedstawicieli ma wzrosnąć?
Nowa strategia marki?
Jak zmieni się świadomość, rozważanie lub preferencja w wybranym segmencie?
Jeśli projekt nie ma wskaźnika procesowego, prawdopodobnie będzie rozliczany z działań.
A projekty rozliczane z działań bardzo często kończą się prezentacją sukcesu bez realnej zmiany.
Krok dziesiąty: zbuduj rytm przeglądu procesów na poziomie zarządu
Zarządzanie procesowe nie zadziała, jeśli będzie jednorazowym warsztatem.
Potrzebny jest rytm.
Raz na kwartał zarząd i dyrektorzy powinni widzieć mapę procesów sprzedaży i marketingu:
- które procesy są na jakim poziomie dojrzałości,
- które wskaźniki się poprawiają,
- które stoją,
- które projekty usprawniają procesy,
- gdzie są białe plamy,
- które procesy blokują wynik,
- które procesy wymagają decyzji zarządczej.
To nie musi być długie spotkanie. Dobrze zbudowana mapa skraca dyskusję, bo przenosi rozmowę z poziomu opinii na poziom procesu.
Jeśli pomaga tylko centrali kontrolować liczbę wizyt, przedstawiciele będą traktować go jak biurokrację.
Zamiast: „Sprzedaż nie dowozi”.
Pytamy: „Który proces w ciągu wartości nie działa? Targetowanie, terytorium, rozmowa, wdrożenie strategii, rozwój ludzi czy CRM?”.
Zamiast: „Przedstawiciele są słabi”.
Pytamy: „Która umiejętność ma niski poziom, w którym segmencie i kto odpowiada za jej rozwój?”.
Zamiast: „Marketing przygotował za mało praktyczne materiały”.
Pytamy: „Czy proces przełożenia strategii na rozmowę ma zdefiniowany produkt i czy sprzedaż potwierdziła gotowość do użycia?”.
Zamiast: „RKS nie dowozi”.
Pytamy: „Czy RKS ma proces zarządzania efektywnością i mierzymy wpływ jego pracy na progres przedstawicieli?”.
To jest zupełnie inny poziom rozmowy.
Podsumowanie: farmacja nie potrzebuje więcej aktywności. Potrzebuje większej sterowności
Branża farmaceutyczna jest trudna i będzie trudniejsza.
Dostęp do lekarzy nie stanie się nagle łatwiejszy.
Presja cenowa nie zniknie.
Konkurencja nie odpuści.
Omnichannel nie uprości rzeczywistości.
AI nie naprawi złych danych.
Cyklówki same nie wdrożą strategii.
CRM sam nie zbuduje wiedzy o klientach.
RKS sam z siebie nie stanie się trenerem umiejętności sprzedażowych.
Przedstawiciel sam nie przełoży złożonej strategii marki na idealną rozmowę.
Można oczywiście nadal zwiększać presję.
Więcej wizyt, raportów, materiałów, spotkań, kampanii, slajdów, kontroli.
Tylko to często prowadzi do większej ilości ruchu, a nie większej efektywności.
Prawdziwe pytanie dla GM-a i dyrektora sprzedaży brzmi dziś inaczej:
- Czy wiemy, które procesy naprawdę tworzą wynik?
- Czy mamy ich właścicieli?
- Czy mamy ich produkty?
- Czy mamy wskaźniki wyprzedzające?
- Czy wiemy, gdzie są białe plamy?
- Czy umiemy przełożyć strategię na zachowanie przedstawiciela?
- Czy umiemy mierzyć progres klienta?
- Czy umiemy rozwijać umiejętności ludzi w terenie?
- Czy umiemy zobaczyć problem zanim pokaże go sprzedaż?
Jeśli nie, to firma nadal zarządza głównie efektem końcowym.
A efekt końcowy ma jedną wadę: pojawia się za późno.
Zarządzanie procesowe nie jest modą. Nie jest też akademickim ćwiczeniem dla działów jakości. W sprzedaży farmaceutycznej jest sposobem odzyskania kontroli nad tym, co dzieje się pomiędzy strategią a wynikiem.
Bo właśnie tam najczęściej przeciekają pieniądze.
Nie na rynku.
Nie w Excelu.
Nie w prezentacji.
Tylko w codziennych, powtarzalnych procesach, których nikt wystarczająco dokładnie nie mierzy.